Digitaalinen ja vihreä kaksoissiirtymä ovat tulevaisuuden teollisuuden keskeisiä tekijöitä, jotka vaativat merkittäviä muutoksia liiketoimintamalleissa ja toimintatavoissa. Digitaalinen siirtymä kattaa teknologian ja digitaalisten ratkaisujen, kuten tekoälyn, automaation ja datan analytiikan, laajan käyttöönoton liiketoimintaprosessien tehostamiseksi ja innovaatioiden edistämiseksi. Vihreä siirtymä keskittyy kestävän kehityksen tavoitteisiin, kuten hiilijalanjäljen vähentämiseen, resurssitehokkuuteen ja ympäristöystävällisten toimintatapojen omaksumiseen.

Usein näitä muutoksia ei kuitenkaan johdeta riittävästi, ja muutosjohtamisen puutteet voivat johtaa siihen, että muutos kohtaa voimakasta vastustusta ja epäonnistuu. Lisäksi työntekijöitä ei aina oteta tarpeeksi mukaan muutokseen, vaikka heidän osallistamisensa voi parantaa muutosprosessin hyväksyntää ja onnistumista.

Muutokset edellyttävät organisaation toimintamallien uudistamista ja uusien toimintatapojen luomista. Moni muutoshanke epäonnistuu, vaikka muutokselle olisi tehty hyvinkin looginen muutossuunnitelma. Vastauksena tähän syntyi suunniteltu lähestymistapa organisaatiomuutokseen, jossa muutostrategiat ovat tarkoituksellisia ja rationaalisia prosesseja, jotka perustuvat analyysiin, ennustamiseen ja suunnitteluun. (Helms-Mills, Dye & Mills,2009). Tässä artikkelisarjassa käsitellään organisaatiokehittämistä ja muutosjohtamista vihreän siirtymän näkökulmasta.

Teollisuudessa johtamismallit perustuvat usein perinteisiin odotuksiin ja käytäntöihin. Johtajat valitaan luontaisten ominaisuuksien tai käyttäytymistyylien perusteella, mikä voi sulkea pois potentiaalisia hyviä johtajia ja vähentää monimuotoisuutta. Johtajien toimintavapaus on usein rajoitettua odotusten ja velvoitteiden vuoksi, mikä voi estää sopivien johtamismallien soveltamisen ja rajoittaa organisaation innovaatiokykyä. (Helms-Mills, Dye & Mills,2009).

Teollisuuden näkökulmasta on tärkeää ymmärtää, että monimuotoisuus johtamisessa ja erilaisten johtamismallien hyväksyminen voivat edistää organisaation innovaatio- ja kehityskykyä. Johtajien tulisi voida soveltaa erilaisia johtamistapoja tilanteen mukaan, ilman rajoittavia odotuksia ja normeja. Tämä lisää organisaation joustavuutta ja sopeutumiskykyä nopeasti muuttuvassa teollisuusympäristössä.

Polku-tavoite-teoria johtajuudesta korostaa erilaisten johtamistyylien käyttöä tilanteen mukaan, mikä on erityisen tärkeää teollisuudessa. Tämä teoria tarjoaa joustavuutta ja sopeutumiskykyä, joita tarvitaan dynaamisessa teollisuusympäristössä.

Ohjaava johtaja (Directive): Ohjaava johtaja antaa selkeitä ohjeita ja odotuksia. Teollisuudessa tämä tyyli on hyödyllinen, kun työtehtävät ovat monimutkaisia ja työntekijät tarvitsevat selkeää ohjausta ja suunnan näyttämistä. Tämä vähentää epävarmuutta ja parantaa työn tehokkuutta.

Tukeva johtaja (Supportive): Tukeva johtaja luo myönteisen ja kannustavan työympäristön. Teollisuudessa tämä tyyli voi parantaa työtyytyväisyyttä ja motivaatiota, erityisesti silloin, kun työntekijät kohtaavat stressiä tai haastavia työtilanteita. Tukevan johtajan avulla työntekijät tuntevat olonsa arvostetuiksi ja tuetuiksi.

Osallistava johtaja (Participative): Osallistava johtaja ottaa alaiset mukaan päätöksentekoon. Tämä johtamistyyli on erityisen arvokas teollisuudessa, kun halutaan hyödyntää työntekijöiden asiantuntemusta ja näkemyksiä. Osallistaminen parantaa sitoutumista ja luo tunnetta yhteisestä tavoitteesta.

Saavutusorientoitunut johtaja (Achievement Oriented): Saavutusorientoitunut johtaja asettaa tavoitteita ja korkeita odotuksia suoritustasosta. Teollisuudessa tämä tyyli kannustaa työntekijöitä ylittämään itsensä ja saavuttamaan parempia tuloksia. Korkeiden tavoitteiden asettaminen ja jatkuva suorituskyvyn parantaminen voivat johtaa innovaatioihin ja kilpailuedun saavuttamiseen. (Helms-Mills, Dye & Mills, 2009)

Organisaatiokehittämisen pioneeri Kurt Lewin kehitti toimintatutkimusta (Action research), kenttäteoriaa (field theory), ryhmädynamiikaa (group dynamics) ja kolmen vaiheen muutosprosessimallin.

Lewinin kenttäteorian mukaan henkilön käyttäytyminen on seurausta samanaikaisten tekijöiden kokonaisuudesta, jotka muodostavat dynaamisen kentän. Teollisuudessa tämä tarkoittaa, että organisaation toimintaympäristön kaikki elementit ovat keskinäisessä riippuvuussuhteessa. Esimerkiksi yritys saa lisääntyvää palautetta asiakkailtaan ja sidosryhmiltään kestävän kehityksen raportoinnista. Tämä palaute toimii muutosvoimana, joka ohjaa organisaatiota kehittämään ja ottamaan käyttöön kestävämpiä tuotantotapoja, kuten vähentämään hiilidioksidipäästöjä tai parantamaan jätteiden kierrätystä. Näin palautteen aiheuttama muutos yhdessä elementissä (asiakasvaatimukset) johtaa laajempiin muutoksiin organisaation toimintamalleissa ja kulttuurissa. (Helms-Mills, Dye & Mills, 2009)

Ryhmädynamiikan näkökulmasta Lewin korostaa, että ryhmän vaikutukset yksilöön ovat merkittävät. Teollisuudessa tämä merkitsee, että työryhmät eivät ole vain yksilöiden kokoelmia, vaan ne toimivat orgaanisina kokonaisuuksina. Lewin esittää neljä olennaista kysymystä, jotka ovat tärkeitä muutoksen ymmärtämiseksi ryhmädynamiikassa:

1. Mitkä voimat ylläpitävät nykyistä tilaa?

2. Millainen toiminta aiheuttaa muutosta?

3. Mitkä voimat vastustavat muutosta?

4. Miten muutos saadaan pysyväksi?

Lewin kehitti kolmen vaiheen mallin, joka on erityisen relevantti teollisuuden organisaatiomuutoksissa:

Kuva 1 Lewin muutosjohtamisen malli. Adobe stock

Sulattaminen (Unfreezing): Valmistaa organisaation muutokseen, vaikuttamalla asenteisiin ja haastamalla vanhat toimintamallit.

Muutos (Change): Toteutetaan uudet prosessit, rakenteet ja toimintamallit, tarjoten tukea ja koulutusta työntekijöille.

Uudelleen jäädyttäminen (Refreezing): Vakiinnutetaan muutokset osaksi organisaation normaalia toimintaa, seuraten ja palkiten uusia käytäntöjä.

Teollisuuden on tärkeää ymmärtää, että muutosten tehokas johtaminen on välttämätöntä kilpailukyvyn ja kestävän kehityksen tavoitteiden saavuttamiseksi. Seuraava julkaisusarjan osa käsittelee tarkemmin muutosjohtamisen malleja ja tarjoaa konkreettisia työkaluja teollisuuden muutosprosessien hallintaan.

Julkaisusarja on tehty osana Hitleap- ja TechSavo-hankkeissa.

Kirjoittaja:
Henri Juntunen
TKI-Asiantuntija
Konetekniikka TKI

Lähteet

Brones, F. A., Carvalho, M. M., & Zancul, E. S. (2017). Reviews, Action and Learning on Change Management for Ecodesign Transition.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Helms Mills, J., Dye, K. & Mills, A.J. 2009. Understanding Organizational Change: Chapter 3: From Lewin to OD: planned approaches to change, pp. 39–55.

Helms Mills, J., Dye, K. & Mills, A.J. 2009. Understanding Organizational Change: Chapter 8: Leading change, pp. 118­–136.

Jeffrey Pfeffer’s 1976 ”The Ambiguity of Leadership” published in the ”Academy of Management Review”

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2003). Tipping Point Leadership. Harvard Business Review.

Owen, H. (2008). Open Space Technology. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.ce.

Teknologiateollisuus. (2024). Vähähiilisyystiekartta. Viitattu 9.6.2024. Saatavilla: https://teknologiateollisuus.fi/sites/default/files/inline-files/Teknologiateollisuus_V%C3%A4h%C3%A4hiilisyystiekartta_2024.pdf