Muutosjohtaminen kaksoissiirtymässä OSA 2:

Muutosjohtamisen mallit

Muutosjohtaminen on kriittinen osa teollisuuden organisaatioiden menestystä digitaalisessa ja vihreässä kaksoissiirtymässä. Tämä vaatii yrityksiltä kykyä sopeutua nopeasti muuttuvaan toimintaympäristöön ja omaksua uusia teknologioita ja kestävän kehityksen käytäntöjä. Muutosprosessin hallinta ei ole yksinkertainen tehtävä, sillä se sisältää monia haasteita ja vaatii johdonmukaista strategiaa sekä tehokkaita toimintamalleja.

Tässä julkaisusarjan osassa tarkastellaan keskeisiä muutosjohtamisen malleja ja muita hyödyllisiä lähestymistapoja, kuten transformationaalista johtajuutta, Kantersin change masters -mallia ja tipping point -johtamisteoriaa. Nämä mallit tarjoavat teollisuusorganisaatioille arvokkaita työkaluja muutosten hallintaan ja kestävien tulosten saavuttamiseen.

Kotterin kahdeksanvaiheinen malli (kuva1) on laajennus Lewinin muutosjohtamisen mallista, jonka esittelin artikkelisarjan ensimmäisessä osassa. Kotterin malli tarjoaa yksityiskohtaisemman lähestymistavan muutosjohtamiseen ja se painottaa muun muassa muutoksen tarpeellisuuden viestintää, vahvan johtajatiimin luomista ja vision sekä strategian selkeyttä. Näiden periaatteiden avulla organisaatiot voivat luoda tehokkaan muutossuunnitelman ja sitouttaa työntekijät muutokseen. Malli jaetaan kahdeksaan vaiheeseen:

Muutoksen välttämättömyyden luominen: On tärkeää, että kaikki johtajat ja työntekijät ymmärtävät muutoksen tarpeellisuuden. Jos organisaatiossa vallitsee tyytyväisyys nykyiseen tilanteeseen, uudistumisen tavoitteita on vaikea saavuttaa. Lisäksi johtajat usein yliarvioivat omia kykyjään muuttaa organisaatiota verrattuna siihen, kuinka vaikeaa on pakottaa ihmisiä pois totutusta ja turvallisesta. (Kotter,1996) Ratkaisuna tähän ongelmaan Kotter esittää, että yrityksessä luodaan muutostahto tuomalla mm. viestimällä ulkoisista uhkista ja sisäisistä tyytymättömyydestä, kuten markkinoiden pienenemisestä tai kilpailijoiden edistysaskeleista. Tiedon on tarkoitus herättää tunne muutoksen välttämättömyydestä ilman liiallista pelkoa tai epätoivoa.

Vahvan ohjaajatiimin luominen: Muutoshankkeen takana tulee olla sitoutunut ja osaava ohjaajatiimi, joka koostuu henkilöistä, joilla on merkittävä asema, asiantuntemus ja johtamiskyky. Lisäksi voidaan hyödyntää muutosagentteja, jotka tuntevat muutoksen ja voivat vastata työntekijöiden kysymyksiin ja huoliin.

Vision ja strategian kehittäminen: Hyvin määritelty visio ja strategia ohjaavat muutosta ja kannustavat työntekijöitä toimimaan. Vision tulee olla selkeä ja motivoiva, ja se tulisi voida esittää lyhyesti ja ymmärrettävästi. Hyvä visio auttaa koordinoimaan toimenpiteitä ja lisää työntekijöiden sitoutumista muutokseen. Ilman oikeaa visiota uudistushanke jää joukoksi hämmentäviä, ristiriitaisia ja resursseja vieviä projekteja. Käytännössä muutoshanke pitäisi pystyä kuvailemaan alle viidessä minuutissa ymmärrettävästi ja kiinnostavasti.

Vision viestintä: Tehokas viestintä on kriittistä muutoksen onnistumiselle. Viestintä tapahtuu sekä sanallisesti että tekojen kautta. Johdon tulee varmistaa, että heidän toimintansa on linjassa viestityn vision kanssa, jotta työntekijät näkevät johdon sitoutumisen muutokseen.

Työntekijöiden sitouttaminen ja voimaannuttaminen: Työntekijöille tulee antaa valtuuksia ja vastuuta, jotta he voivat toteuttaa muutoksen visiota. Esteet, jotka estävät työntekijöitä toimimasta, tulee poistaa, olipa kyseessä todelliset organisaatiorakenteet tai mielessä olevat esteet.

Lyhyen aikavälin voittojen aikaansaaminen: Muutoshankkeissa tarvitaan lyhyen aikavälin onnistumisia, jotta työntekijät näkevät konkreettisia edistysaskeleita ja pysyvät motivoituneina. Lyhyen aikavälin voitot auttavat pitämään muutoksen liikkeessä ja rakentamaan uskoa prosessiin.

Voiton juhlistaminen ja jatkaminen: On tärkeää juhlistaa saavutuksia, mutta myös varmistaa, että työ jatkuu muutoksen vakiinnuttamiseksi. Uudet toimintatavat ovat alttiita taantumiselle, joten johdon tulee jatkuvasti tukea ja vahvistaa muutosta.

Muutoksen juurruttaminen kulttuuriin: Muutos tulee pysyväksi vasta, kun se on osa organisaation normaalia toimintaa ja arvomaailmaa. Uudet toimintamallit on juurrutettava organisaation kulttuuriin, jotta ne eivät unohdu muutospainetta vähennettäessä.

Kuva 1 Kotter 8-portainen muutosjohtamisen malli

Kotterin muutosjohtamisen malli tarjoaa teollisuudelle systemaattisen ja kattavan lähestymistavan muutosten hallintaan. Malli korostaa muutoksen välttämättömyyden viestimistä, vision ja strategian selkeyttä, tehokasta viestintää ja työntekijöiden sitouttamista. Näiden periaatteiden avulla teollisuuden organisaatiot voivat navigoida monimutkaisia muutoksia ja saavuttaa kestäviä tuloksia. Kotterin 8-portaista muutosjohtamisen mallia on kritisoitu sen yksinkertaistamisesta, joustavuuden puutteesta ja ihmisten vastarinnan vähättelystä. Näihin haasteisiin dialoginen organisaatiokehittämisen malli voi tarjota ratkaisuja, jota käsitellään seuraavassa julkaisussa. Lisäksi muutokseen rakentamiseen on useita muitakin erilaisia menetelmiä, jotka oikein käytettyinä rakentavat muutosta. Esimerkkinä nostan tässä transformationaalinen johtajuus, kanters change masters ja tipping point leadershipt. (Helms-Mills, Dye & Mills,2009).

James MacGregor Burns esittää kirjassaan vuodelta 1978, että transformationaalinen johtajuus tapahtuu (kuva 2), kun johtaja tarjoaa työntekijöille palkkioita muutoksen vastineeksi ja luo innostavan vision, joka kannustaa organisaatiota kohti yhteisiä tavoitteita. Työntekijöitä kannustetaan ajattelemaan luovasti ja kyseenalaistamaan vallitsevia oletuksia, josta syntyy uusia innovaatioita. Johtajalta siinä odotetaan huomioivan työntekijöiden yksilölliset tarpeet, tarjoavan ohjausta ja toimivan arvojohtajana. (Burns, 1978). Tätä voidaan kritisoida siitä, että se painottaa lyhyen aikavälin tavoitteiden saavuttamista pitkäaikaisen kestävyyden kustannuksella (Helms-Mills, Dye & Mills, 2009.)

Kuva 2 Transformationaalinen johtajuus

Rosabeth Moss Kanter vuonna 1983 kirjoitti Kanters change masters, joka tutkii miten organisaatiot voivat menestyä innovaation ja muutoksen kautta. Keskeisinä periaatteina hän piti muutosmestareita (Change Master), joilla on mm. kyky nähdä muutoksen ”iso kuva” ja toteuttaa muutoksia tehokkaasti. Hän korostaa, että muutosmestareiden ja johtajien luomaa organisaatiokulttuuria, jossa jatkuva toisilta oppiminen ja avoin innovaatioilmapiiri ovat keskiössä. Hän nosti, että innovaatiokulttuuri on välttämätöntä muutoksen aikaansaamiseksi ja se vaatii avointa kommunikaatiota, riskienottamista, selkeän strategisen vision ja luovuuden tukemista. Innovaatiokulttuuri vaatii työntekijöiden voimaannuttamista, jossa johtajien tulisi antaa työntekijöilleen enemmän vastuuta valtaa päätöksenteossa. (Helms-Mills, Dye & Mills,2009) Teollisuudessa johtajien on tärkeää luoda ympäristö, jossa innovaatioita kannustetaan, avointa sekä oppivaa organisaatiota ja työntekijöillä on mahdollisuutta osallistua päätöksentekoon.

Tipping point leadership teorian ovat kehittäneet Kim ja Mauborne 2003, jossa keskitytään siihen, miten johtajat voivat saada aikaan nopeita ja merkittäviä muutoksia organisaatiossaan keskittymällä avaintekijöihin, jotka voivat johtaa ”käännekohtaan”. Käännekohdalla tarkoitetaan hetkeä, jossa pieni muutos voi johtaa merkittävään muutokseen.

Kognitiiviset Esteet: Ihmiset eivät näe syytä muutokselle. Johtajien on selkeytettävä muutoksen tarpeellisuus ja vaikutukset, jotta organisaation jäsenet ymmärtävät ja hyväksyvät muutoksen.
Resurssiesteet: Muutokselle ei ole varattu riittävästi resursseja. Resursseja tulisi kohdentaa ja rajata oikeille avainprojekteille tai henkilöille, jotta ne saadaan tehokkaaseen käyttöön.
Motivaatiesteet: Johtajien on tärkeää muuttaa organisaationsa jäsenten ajattelutapoja ja asenteita. Tämä voidaan saavuttaa esimerkiksi tarinankerronnan keinoin, joka inspiroi ja motivoittaa työntekijöitä.
Poliittiset Esteet: Johtajien tulisi olla valmiita tekemään rohkeita päätöksiä ja rakentamaan sisäistä sekä ulkoista kannatusta muutoksille. Tämä vaatii strategista ajattelua ja kykyä navigoida organisaation sisäisessä politiikassa.

Malli kehittyi William Brattonin johtamistavasta hänen toimiessaan New Yorkin kaupungin poliisipäällikkönä. Hänen tehtävänään oli muuttaa New Yorkin poliisiosastoa, jolla oli 2 miljardin dollarin budjetti ja 35 000 poliisin henkilöstö. Alle kahdessa vuodessa, ilman budjetin lisäystä, Bratton onnistui kääntämään tilanteen. Vakavat rikokset vähenivät merkittävästi ja Gallupin kyselyt osoittivat yleisön luottamuksen poliisilaitokseen nousseen huomattavasti. Samalla sisäiset kyselyt osoittivat poliisien työtyytyväisyyden saavuttaneen ennätyskorkean tason.

Teollisuudessa Tipping Point Leadership -teoria voidaan soveltaa esimerkiksi silloin, kun tarvitaan nopeita muutoksia markkinatilanteen muuttuessa tai uusien teknologioiden käyttöönotossa. Johtajien on tunnistettava avaintekijät, jotka voivat johtaa käännekohtaan, ja keskitettävä resurssit näihin kriittisiin alueisiin. (Kim & Mauborne, 2003)

Muutosjohtaminen on kriittinen tekijä teollisuusorganisaatioiden menestyksessä digitaalisessa ja vihreässä kaksoissiirtymässä. Yritysten on sopeuduttava nopeasti muuttuviin toimintaympäristöihin ja omaksuttava uusia teknologioita ja kestävän kehityksen käytäntöjä. Muutosprosessin hallinta on monimutkainen tehtävä, joka vaatii selkeän strategian ja tehokkaat toimintamallit. Näihin haasteisiin dialoginen organisaatiokehittämisen malli voi tarjota ratkaisuja, joita käsitellään seuraavassa julkaisussa.

Julkaisusarja on tehty Hitleap- ja TechSavo-hankkeissa.

TechSavo edistää pk-yritysten kasvu-, uudistumis- ja innovaatiovalmiuksia Pohjois-Savossa ja Pieksämäellä. Hankkeen kohderyhmiä ovat alueen teknologiateollisuuden sekä puu- ja rakennustuotealan yritykset sekä niille palveluja tuottavat pk-yritykset.

HitLeap-hankkeessa vahvistetaan alueen hitsaavien yritysten osaamista ja tuottavuutta. Tavoitteenamme on tuoda uusinta teknologiaa ja innovatiivisia koulutusratkaisuja hitsausautomaation alalle. Lisäksi tarjoamme hitsausautomaatio- ja hitsausoperaattorikoulutukset.

Kirjoittaja:
Henri Juntunen
TKI-Asiantuntija
Konetekniikka TKI

Lähteet

Brones, F. A., Carvalho, M. M., & Zancul, E. S. (2017). Reviews, Action and Learning on Change Management for Ecodesign Transition.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Bushe, G.R. & Marshak, R.J. 2009. Revisioning organization development. Diagnostic and dialogic premises and patterns of practice. The Journal of Applied Behavioral Science 45(3), 348-368.

Ford, J. D., Ford, L. W. & D’Amelio, A. 2008. Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review 33(2), 362–377.

Helms Mills, J., Dye, K. & Mills, A.J. 2009. Understanding Organizational Change: Chapter 3: From Lewin to OD: planned approaches to change, pp. 39–55.

Helms Mills, J., Dye, K. & Mills, A.J. 2009. Understanding Organizational Change: Chapter 8: Leading change, pp. 118–136.

Henry, M., & Waters, J. A. (1985). Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257-272.

Jeffrey Pfeffer’s 1976 ”The Ambiguity of Leadership” published in the ”Academy of Management Review”

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2003). Tipping Point Leadership. Harvard Business Review.

KOTTER, John P. 1996. Suomennos: Maarit Tillmann. Muutos vaatii johtajuutta. Helsinki: Rastor

Owen, H. (2008). Open Space Technology. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.

Oyler, J., & Harper, M. (2007). Revisioning Organization Development: Diagnostic and Dialogic Premises and Patterns of Practice. The Journal of Applied Behavioral Science.

Teknologiateollisuus. (2024). Vähähiilisyystiekartta. Viitattu 9.6.2024. Saatavilla: https://teknologiateollisuus.fi/sites/default/files/inline-files/Teknologiateollisuus_V%C3%A4h%C3%A4hiilisyystiekartta_2024.pdf

Thomas, R., Sargent, L D. & Hardy, C. 2011. Managing organizational change: Negotiating meaning and power-resistance relations. Organization Science 22 (1), 22–41.

Thomas, R., Sargent, L. D., & Hardy, C. (2011). Managing Organizational Change: Negotiating Meaning and Power-Resistance Relations. Organization Science, 22(1), 22–41.