Organisaatiot ovat hakeneet tehokkaampia tapoja sopeutua jatkuvasti muuttuviin toimintaympäristöihin. Aiemmassa julkaisusarjan osassa käsittelin mm. transformationaalista johtajuutta ja Kotterin 8-portaista mallia, jotka ovat hyviä työkaluja muutoksen johtamiselle. Kuitenkin moni muutos epäonnistuu, koska muutos olisi tarvinnut yrityksen kokonaisvaltaisempaa muutosta.

Hyvä esimerkki tästä on teknologiateollisuuden yritysten investoinnit hitsausrobotteihin. Yleensä yritykset keskittyvät hitsausrobotin hankintaan, mutta yksilöiden johtamiseen ja tukemiseen kiinnitetään vähemmän huomiota. Esimerkissä muutos on merkittävä hitsaajille, joiden työ siirtyy käsityöstä robottien käyttöön, mikä vaatii erilaisia taitoja, kuten suunnittelu- ja ongelmanratkaisukykyä. Lisäksi muutoksen myötä hitsaajan identiteetti muuttuu käsityöläisestä enemmän asiantuntijatyön tekijäksi. Tämä voi vaikuttaa työntekijän identiteettiin, ryhmään kuulumisen tunteeseen ja aiheuttaa pelkoa omasta osaamisesta. Toisaalta se myös mahdollistaa paremman palkkauksen ja työn vähemmän fyysisen rasituksen. Myös laserhitsaus muuttaa tulevaisuudessa hitsaajan työtä, kun uusilla käsikoneilla pystytään tehostamaan hitsaamisen tuottavuutta, mutta toisaalta laserin takia työturvallisuuteen täytyy kiinnittää enemmän huo-miota.

Usein ongelmaksi muodostuu, että uudet hitsausoperaattorit eivät saa riittävästi tukea ja koulutusta uuteen rooliinsa, vaan he jäävät ”yksin” vastuuseen esimerkiksi robottien käytöstä. Tämä voi johtaa siihen, että he lopulta hakeutuvat pois tehtävästä. Tämän jälkeen muut hitsaajat saattavat pelätä kyseisen tehtävän vastaanottamista, mikä vaikeuttaa yrityksen kykyä löytää uusi henkilö rooliin. Siksi investointi hitsausrobottiteknologiaan on myös muutosjohtamista ja on erityisen tärkeää, että muutosprosessi on keskusteleva ja kokonaisvaltainen.

Organization development (OD) sisältää usein tutkimuksellisia osia ja korostaa tiedonkeruuta ja analysointia (Gallant & Rios, 2013). French ja Bell (1998) nostavat, että OD:n eroaa perinteisemmistä muutos interventioista seuraavasti:

• OD:ssä painopiste ryhmä- ja organisaatioprosessien kehittämisessä.
• Työryhmien korostaminen tehokkaampien organisaatiokäyttäytymistapojen oppimisessa.
• Painopiste työyhteisön toimintakulttuurissa.
• Keskittyminen koko organisaation kulttuurin rakentamiseen.
• Huomion kiinnittäminen organisaation järjestelmien/toimintamallien hallintaan.
• Toimintatutkimusmallin hyödyntäminen.
• Käyttäytymistiedettä hyödyntävien muutosagenttien käyttäminen
• Näkemys muutoksesta jatkuvana prosessina.

Lisäksi he tunnistavat OD:sta tiettyjä taustaoletuksia (French ja Bell, 1998).

• Ihmiset ovat yksilöitä, joilla on pyrkimyksiä henkilökohtaiseen kasvuun ja kehittymiseen, jos ympäristö on riittävän tukeva sekä haastava.
• Ihmiset ryhmissä haluavat kokea hyväksymisen tunnetta.
• Jotta ryhmä voisi toimia parhaiten, muodollinen johtaja ei voi suorittaa kaikkia johtamis- ja ylläpitotehtäviä kaikissa olosuhteissa kaikkina aikoina, joten ryhmän jäsenten on autettava toisiaan tehokkaalla jaetulla johtajuudella.
• OD vie aikaa ja resursseja, joten sen toteuttajilla on pitkän aikavälin perspektiivi.
• Työntekijät arvostavat yhteistyötä ja organisaation kehittymistä

Organization Development (OD) voidaan jakaa Bushe & Marshakin mukaan kahteen osaan: diagnostinen ja dialoginen. Bushe & Marshak (2009) korostavat, että dialogisen organisaatiokehittämisen (OD) muutosprosessit keskittyvät jokapäiväisten keskustelujen järjestämiseen muuttamalla osallistujia, keskustelutapoja ja -malleja, jolloin luodaan uusia tarinoita ja näkemyksiä (Ford & Ford, 2008; Bushe & Marshak, 2009). Sen sijaan diagnostisessa organisaation kehittä-misessä odotuksena on, että organisaation kehittäminen perustuu vahvaan positivistiseen suuntaukseen ja se on perustunut vahvaan tutkijataustaan (Bushe & Marshak, 2009).

Yksi merkittävimmistä eroista diagnostisen ja dialogisen organisaatiokehittämisen välillä on se, että uudemmat OD-käytännöt näkevät ihmisten toiminnan dialogisina järjestelminä, kun taas perinteiset mallit pitävät niitä avoimina järjestelminä. Klassinen OD-malli hyödyntää avoimien järjestelmien lähestymistapaa, joka rohkaisee näkemään organisaatiot rakenteina, jotka mukautuvat ja muokkaavat ympäristöään. Tämä lähestymistapa saattaa kannustaa etsimään innovaatioita samankaltaisista olosuhteista ja kopioimaan muutosprosesseja toisista samanlaisista ympäristöistä. Tämä voi kuitenkin johtaa ei-toivottuihin lopputuloksiin (Bushe & Marshak, 2009).

Bushe & Marshak tiivistävät (Taulukko 1) diagnostinen OD perustuu klassiseen tieteeseen, positivismiin ja moderniin filosofiaan, ja näkee organisaatiot elävinä järjestelminä, joissa todellisuus on objektiivinen. Siinä muutos rakentuu objektiivisten tietojen ja rationaalisten prosessien avulla. Puolestaan dialoginen OD taas perustuu tulkinnallisempaan sosiaaliseen konstruktivismiin, jossa nähdään organisaatiot merkitysten luojina. Se keskittyy ajatusmallien muuttamiseen, uusien ideoiden rakentamiseen ja itseorganisoitumiseen dialogin kautta. Konsultoivassa diagnostisessa muodossa OD-konsultti auttaa tuomaan ulkopuolista ajattelua organisaatioon. Dialogisissa lähestymistavoissa keskitytään sen sijaan uuden ajattelun herättämiseen itse organisaation työntekijöissä. Molemmat OD-muodot kuitenkin perustuvat humanistisiin ja demokraattisiin arvoihin. (Bushe & Marshak, 2009)

Keskustelusta muutosvastarinta voimavaraksi

Usein muutosvastarinta nähdään varsin yksipuolisena tarinana, joka suosii muutosagenttien narratiivia vastarinnasta, joka sijaitsee muutoksenvastaanottajissa. Ford, Ford & D’Amelio (2008) ehdottavat tutkimuksessaan, että muutosagentit saattavat jopa myötävaikuttaa vastarinnan syntymiseen omien tekojensa tai tekemättä jättämistensä kautta. Lisäksi he korostavat, että muutosvastarinta voi olla muutokselle, jopa positiivinen asia tai resurssi, jonka avulla muutosta voidaan rakentaa kestävästi. Vastarinta myös lisää keskustelua, jolloin aihetta käsitellään aktiivisesti työntekijöiden toimesta. Moni auktorisen muutoksen kontekstissa vastarinta ei ole este, vaan olennainen osa onnistunutta muutosta ja muutokset ylimpien johtajien tai muutosagenttien diskursiivisiin malleihin voisivat parantaa muutoksen onnistumista. (Ford, Ford & D’Ame-lio, 2008).

Thomas, Sargent, & Hardy tutkimuksessaan nostavat esille, että organisaatiomuutos syntyy usein yksilöiden välisistä vuorovaikutuksista. Heidän lähestymistapansa mukaan muutoksen merkityksistä neuvotellaan jatkuvasti, mikä on erityisen tärkeää muutosprosessien ymmärtämisessä. He tunnistivat kaksi erilaista tapaa/kaavaa kommunikoinnissa; generatiivinen ja degeneratiivinen dialogi. Generatiivinen dialogi edistää organisaatiomuutosta, koska se perustuu kaikkien yhdessä luomiin uusiin merkityksiin ja ratkaisuihin. Lisäksi se tarjoaa tilan avoimelle keskustelulle ja yhteistyölle. Degeneratiivinen dialogi puolestaan johti negatiiviseen vuorovaikutukseen, jossa osapuolet eivät pystyneet luomaan yhteistä ymmärrystä tai merkityksiä, joka puolestaan hidasti muutoksen etenemistä ja voi lisätä vastarintaa. (Thomas, Sargent, & Hardy 2011).

Onnistunut muutos edellyttää siis usein kokonaisvaltaista lähestymistapaa, jossa työntekijöiden osallistaminen ja tuki ovat keskeisessä roolissa. Tämä ei pelkästään vähennä muutokseen liittyviä pelkoja ja epävarmuuksia, vaan myös edistää organisaation yleistä hyvinvointia ja toiminnan tehostumista. Organization Development (OD) tarjoaa arvokkaita työkaluja ja menetelmiä, jotka auttavat organisaatioita navigoimaan muutosprosesseissa, keskittyen erityisesti vuorovaikutukseen, yhteistyöhön ja jatkuvaan oppimiseen. Muutosjohtaminen on paljon enemmän kuin teknologian tai uusien työkalujen käyttöönottoa; se on ihmisten johtamista ja sitouttamista yhteiseen päämäärään. Organisaatioiden tulee ymmärtää, että teknologiset investoinnit, kuten hitsausrobotit, tuovat mukanaan tarpeen muutosjohtamiseen, jossa viestintä, tuki ja osallistava prosessi ovat avainasemassa.

Seuraavassa julkaisusarjan viimeisessä osassa vedän yhteen kaikki tähän mennessä käsitellyt aiheet ja tarkastelen organisaatiokehittämistä erityisesti vihreän siirtymän näkökulmasta.

Julkaisusarja on tehty Hitleap- ja TechSavo-hankkeissa.

Kirjoittaja
Henri Juntunen, TKI-Asiantuntija, Konetekniikka TKI